Этические регуляторы в системе корпоративного взаимодействия

Самосудов М.В., к.э.н., вице-президент Института корпоративного развития, руководитель департамента методологии корпоративного управления

В 2002 году Федеральная комиссия по рынку ценных бумаг представила деловой общественности Кодекс корпоративного поведения. С тех пор, многие компании внедрили у себя различные кодексы поведения и/или этики.

Сегодня уже такие документы не являются управленческой «экзотикой», они используются во многих компаниях и уже получили своих приверженцев. Но следует отметить, что различные этические регуляторы не являются исключительно новым инструментом управленческой работы. В частности, автор, изучая, в свое время, практику использования этических кодексов в России, выявил, что этические регуляторы используются в российском бизнесе довольно давно. В частности, например, кодекс членов совета директоров Новолипецкого металлургического комбината был принят в 1992 году, кодекс компании «Славич» был принят в 1993 году. Есть и другие примеры использования этих инструментов.

Разберемся подробнее с механизмом действия этических регуляторов в бизнесе.
Поведение участников корпоративных отношений в компании определяется ее институциональной средой – набором социальных институтов, действующих в компании. Основой институциональной среды любой организации является действующее в стране законодательство. Но законодательные акты не регулируют и не могут регулировать поведение участников корпоративных отношений во всех случаях. В силу имеющихся системных ограничений, законодательные акты обладают ограниченным регулирующим воздействием - в любой сложной системе принципиально очень сложно жестко регламентировать поведение участников. К тому же, следует учитывать постоянные изменения среды, что, при жестком регулировании, требовало бы постоянного изменения закона. Вследствие этого, в обществе получили развитие этические регуляторы – мораль, этика, различные нормы профессионального и иного группового поведения, формируемые деловыми сообществами, и другие. Такие регуляторы определяют поведение людей в области, где жесткие институты, - законы, - не обеспечивают регулирования.

В компаниях также регулирование поведения участников осуществляется за счет жестких и мягких институтов. Жесткие институты – это устав компании, а также внутренние документы, принятые органами управления компании в надлежащем порядке. Следует отметить, что внутренние документы, принятые надлежащим образом являются корпоративными нормами и, соответственно, обязательны для исполнения и поддерживаются силой государственного принуждения.

Мягкие институты, - корпоративные культура, мораль, этика, - обеспечивают регулирование поведения участников компании в области, где ни закон, ни внутренние нормы не дают человеку ориентиров при принятии решения.

Практика показывает, что корпоративные мягкие регуляторы, в особенности, корпоративные культура и этика как составляющая корпоративной культуры, являются мощными элементами, обеспечивающими, во многих случаях, устойчивость компании, определяющими, порой, эффективность компании. Тем более, в стратегической области.

Существуют примеры, когда корпоративная культура определяла устойчивость компании и сохранение ее целостности в сложных ситуациях, в условиях корпоративных конфликтов, в том числе, в условиях происходящего жесткого захвата бизнеса. В частности, такие примеры нам демонстрируют «корпоративные войны» в лесопромышленном комплексе.

Но для этого корпоративные институты должны соответствовать определенным условиям, обеспечивающим их действенность. В общем случае, действенность социальных институтов, в том числе, этических регуляторов, определяется значимостью для субъекта отношений последствий нарушения принципов и правил и вероятностью обнаружения несоответствия поведения участника и, заложенным в этическом кодексе образцам поведения .

Собственно, тот факт, что российские компании стали обращать внимание на корпоративные культуру и этику показывает, что бизнес в России выходит на новый уровень развития, переходит от этапа первичного формирования бизнес-систем, сопровождающегося, в том числе, переделом собственности, к этапу развития, повышения эффективности работы – при переделе собственности вопрос культуры, как и эффективности бизнеса, встает в последнюю очередь.

И этот факт свидетельствует, также, что акционеры и менеджеры российских компаний стремятся решить задачу регулирования корпоративных отношений комплексно, опираясь не только на жесткие административные инструменты, но на широкий спектр инструментов корпоративного управления, что также показывает определенный уровень развития бизнеса. И здесь следует отметить, что российский бизнес не только учитывает международный опыт корпоративного строительства, но и идет на гребне волны передовых достижений в области регулирования корпоративных отношений.

Литература:
1. Самосудов М.В. Основы корпоративного взаимодействия и управления: Учебное пособие к курсу «Корпоративное управление». – г. Химки.: Институт международных экономических отношений, 2005. – 363 с.
2. Самосудов М.В. Корпоративное управление: Теория корпоративного взаимодействия: Учебный модуль. / М.В. Самосудов. ГОУВПО Всероссийская академия внешней торговли Минэкономразвития России. – М.: ВАВТ, 2006. – 331 с. – (Модульная серия «Экономист-международник»).
3. Самосудов М.В. Методические рекомендации по подготовке и анализу документов в системе корпоративного взаимодействия. – М.: Институт корпоративного развития, 2006.